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柳传志告诉年轻人:竞争行业一把手占企业成功70%  

2015-03-25 11:29:57|  分类: 工作与管理 |  标签: |举报 |字号 订阅

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2015-03-25 08:10:17 来源: 网易财经综合

在竞争性的行业里,第一把手的好坏,几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手,就算产品再好也不行,一个好的一把手,能够转换局面。一把手什么时候把握全局业务模式,什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打,把各种机会融合在一起,自己提炼出东西来。


柳传志告诉年轻人:竞争行业一把手占企业成功70%

问:总裁的核心使命是让企业保持持续的盈利发展,而如今对于互联网公司而言,实际面临的是早期不盈利、未来可能会有盈利的情况。您怎么看?

柳传志:互联网本身在选择业务模式上的难度就比以前大多了。以前,传统行业基本上还是有一定规律的,虽然有不确定性,但不确定性不是多元的,也不那么大,不会那么大幅度地跳跃等等。现在的情况,最大的不同就是不确定性比以前多了很多。比如,竞争对手出现后,带来了一种新的业务模式,跟你的做法完全不一样,一下把你的阵脚弄乱了;或者说,国家的某种政策改革,使你原来生存的基础发生变化。还有技术方面,一些新的技术突破会对支付方式等引起重大影响。

这就需要你不断地研究:你现在的业务模式,到了你原来预定的那个阶段时,还过不过得去?这个真的是判断“总裁能不能做得好”最重要的一点。作为一个总裁,你要向盈利的方向走,未来还要持续不断地盈利。

为此,你要分几个阶段。第一阶段,首先流量要大,尽管它不盈利。但是在这个阶段之前,就可能发生很多很多的变化,也许你烧的钱根本就到达不了这个阶段,甚至B轮、C轮的融资都融不到。那么在这种情况下,你应该怎么去调整?如果这些东西没弄明白,企业这个“木桶”到底由几块板组成,长板短板是什么也就弄不清楚。

这些都是水无定形、战无定势。咱们现在大部分做的是“互联网+”,也就是加某些传统行业。这时,就要看你到底有几个因素在发生变化。比如你融资的能力,队伍里人员的强弱,定下某些战略后是不是真的能实施等等。有很多方面的东西决定了你到底是坚持某一种模式还是及时调整,是收缩还是扩张。这需要具体问题具体分析,总裁在这方面的心思要格外地大。当然,这里面有运气的成分,也有自己实力的成分。

问:创业初期的CEO如何高效地凝聚人才和资源?

柳传志:首先,特别重要的一点就是,要向你的骨干证明,跟着你做是能实现目标的。当然,实现以后将会怎么样,也是非常重要的。因此,要让他们觉得提出的目标是合理的,你的能力是足以带动他们的,是有这种个人魅力的。当年我在联想的时候,其实也遇过千难万险,大家能够咬着牙跟着干,就是他觉得你行。因此,领导人本身有胸襟和追求,能让他们切身有所体会。

其次,要让他们觉得自己在这个队伍里面是有价值的。比如他们拿出的主意,你能够虚心地去听,能够让他们组织队伍,让他们的个人价值得以充分发挥,这一点也是非常重要的。如果他们在这里的目标很明确,又觉得自己是有能力的人,但实际上展现不出来,那么人就走了。当年韩信离开刘邦,萧何去追他,并不是韩信认为刘邦不能够打赢天下,韩信觉得我在你这得不到重用,所以这一点也是很重要的。

再次是整个队伍的配合,等等。而当企业里的东西基本理顺了以后,就可能还要有一定的规则。比如说,做到了某个目标之后,应该在物质上和精神上得到什么样的激励,这些也是挺重要的。在你什么都没有的时候,大家全都冲着目标去,当逐渐地显示出能力以后,又完全是吃大锅饭,那也是不行的。所以激励和文化本身很重要。

所以总体上来讲,留人就是让大家觉得这个企业是有前途的,能够给员工施展的机会,自我的劳动价值得以承认,就是所谓激励了,还有一个好的文化氛围等等,我觉得这几条可能是留人很基本的东西。

但是也有一些人,有能力,但是由于对前景很难相信,因此被其他公司以高薪或更直接的物质利益引诱走了,这也是有可能的。而解决办法只有一个,就是老板干得比别人多,挣得比别人少,吃苦在前享乐在后,这种精神是能弥补一部分的。这种精神本身,能够感动别人,这也是对一把手在胸怀上的高要求。当然在如今物欲横流的情况下,也有很多人不信这个,你也不必动气。对人来讲,什么时候用才,什么时候用德,也是有讲究的。

问:如何发现短板、发现人才?

柳传志:联想之星刚开始的时候,我还比较多地参与大方向方面的会议,后来就让你们自己谈,越谈就越上路了,永远谈不上路的,我就换了。

人才都是这么被发现的。所以在发现人的时候,就要让他能够有表达的机会,再给他机会让他试着去做,看他是不是像他说的那样。做得好的时候他会不会总结,犯了错之后会不会调整。你要给他更大的机会,甚至还要把他从这个部门调到另外一个部门,全轮换以后,他就可能变成一个帅才了。

我说说诸葛亮培养接班人的问题。他老坐在那亲自指挥,你聪明能干成这样,底下的人谁能比?永远就出不来了。所以如果诸葛亮说我身体不好,我在后头早点让马谡、姜维几个人来出出主意,你们说应该怎么打这个仗,说对了,你来指挥指挥,即使打败了,发现只不过是在某一个阶段的错误,给他指出来,再调一调,也许这个人就出来了。要是做得不好,你就顶上去一段时间,再上去一个人。难在哪呢?也可能某一个部门,一时半会真的就找不着,这也使得第一把手要站在这里很长时间。

我当时宁可短板短一点,也死活不站在那里,因为在那个时代也是模式很重要。当时在做联想汉卡的时候,我是第一个销售,汉卡销售其实是拿到展览会上给人家去介绍,就是展览会上的讲解员,我可以不断地提高我的讲解能力,不断地去做一个好的销售员,如果我就痴迷于这个,这个汉卡就永远不会变成卖PC机这样的产品,PC机的利润我就永远拿不到。

我就是宁可换一个人去做,也得跳出来看全局。所以这是比较要注意的事,既要带人,脑子里还要永远看着全局。

问:初创企业事情多,一把手的时间与精力如何分配?

柳传志:这个很容易,比如遇到很多很棘手的问题,放在你面前,于是你就忙着解决这个解决那个,手忙脚乱。但是当你逐渐地把带人放在一个很重要的位置以后,慢慢地就会腾出时间了,腾出时间干嘛呢?利用这些时间去思考,思考未来下一步将会怎么样。

你的手边需要列出两个单子,一个是你当前马上要做的最急的事,比如今天必须跟谁联系等等,还有一个就是短期战略目标一类的事务,比如三个月之内,你要做的这个事本身到底对还是不对,三个月以后,我往下衔接的那一步又到底对不对,这个也是要有时间去思考的。人们经常是没有时间,或者不去注意思考第二个部分。当你腾出了时间不断地解决短板的时候,你就会有更多的时间去思考那些问题,不仅思考,并且开始布局了。这就是我常说的“拐大弯”。这样做的结果是,本来每天很急的事里,混有不重要但很紧急的事,但是更多的是紧急而重要的事,是你必须要做的。这种事越做越多,你就永远在里面转不出来,所以你慢慢地就要有人代替你做这些,使得你在思考之后,能去做那些重要而不紧急的事,这样慢慢地就减少那些紧急的事了。

所以领导人要勤于思考,勤于总结。如果你能够不断地去考虑当前的业务模式,第一个阶段到底如何,跟下一段怎么衔接,我提前要做哪些事,而且在这里边,你注意到有人在不断地干活,通过干活来带人,这时你就渐渐地能有时间去思考,把重要而紧急的事化成为重要而不紧急的事。比如今天跟联想之星的这个谈话挺重要的,但是你提前两个礼拜就告诉我,我就可以做准备了。这个大概就是,做领导人慢慢做着做着,他就会舒缓起来,核心的地方还是要有越来越多的业务骨干。

问:一把手如何确保战略执行?

柳传志:在竞争性的行业里,第一把手的好坏,几乎占了这个企业能否成功70%以上的决定因素。一个不好的一把手,就算产品再好也不行,一个好的一把手,能够转换局面。一把手什么时候把握全局业务模式,什么时候决定短板长板是要通过不断地磨炼摔打,把各种机会融合在一起,自己提炼出东西来。


这里边可能有诸多的矛盾混杂在一块,怎么样去一方面解决主要矛盾,同时又让其他的矛盾不再演化成为剧烈的颠覆性矛盾,都是第一把手本身的功底。对我们这些创业的年轻同事而言,比如说移动互联网里边发现了一个好的业务模式,拿到了一笔融资等等,这个真的只是第一步。

所以,一个好的一把手就是这么磨炼出来的,脑子里永远想着这个业务模式到底行还是不行。曾经可行,今天是否仍然可以?因此要把它变成水桶中的若干块板,以便实施。在这若干块板中每个板是不是都有得力的人在领导。如果没有人的话你自己亲自领导,会不会影响你别的事,你的胸襟胸怀能不能允许其他人跟着你等等,这个都是对一把手的考验。

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